La función de la consultoría estratégica es cultivar esta habilidad y facilitar la construcción de objetivos sólidos. Para marcar la diferencia entre deseos y objetivos, planteo el siguiente ejemplo:

Deseo: “Que dure para siempre”

Supongamos que en la primer reunión del proyecto, un stakeholder plantea que el producto deberá “durar para siempre”.

Si la reunión no se planteó formalmente como una sesión de brainstorming, como consultores estratégicos es nuestra señal para declarar que:

  • está muy bien esa idea como puntapié inicial para iniciar esa práctica creativa,
  • preguntar si hay otras ideas más, y
  • anunciar que en una segunda etapa, refinaremos todas esas ideas para lograr las definiciones clave, de cuya aprobación dependerá el inicio del proyecto.

Porque no se puede tomar “que dure para siempre” como una definición válida sobre la cual empezar ningún proyecto.

¿Hasta cuándo sería “para siempre”? ¿Por toda la eternidad? ¿Acaso el producto debe sobrevivir a la muerte térmica del universo? Claramente eso es imposible. ¿El producto debería durar millones de años? Pongámosle que miles, nomás. ¿Cómo podemos calcular cuánto costará construir algo semejante? Y sobre todo, ¿qué sentido tiene?

“Que dure para siempre” es un deseo. Expresa una aspiración sin tener en cuenta factores prácticos, límites técnicos ni realistas. No resulta accionable, verificable, viable, ni de utilidad para encarar un proyecto.

Si un stakeholder no puede entender esta condición, si no puede aceptar la facilitación necesaria para transformar este enunciado vulgar en un objetivo válido, entonces no hay proyecto posible bajo términos racionales. O no habrá nada que lo pueda satisfacer, o aceptará las promesas del mejor charlatán.

Nuestro trabajo en consultoría estratégica, es ayudar a los decisores a convertir estas declaraciones en objetivos válidos. Por ejemplo:

Objetivo: “El Tiempo Medio Entre Fallas debe exceder la vida útil esperada del producto”

Esta declaración es un objetivo porque es clara, específica y medible. Puede ser alcanzada y evaluada.

Se compone de dos definiciones técnicas aceptadas y maduras: la primera, el Tiempo Medio Entre Fallas, es un concepto de ingeniería perfectamente aplicable al desarrollo de software.

La segunda, la vida útil esperada del producto, depende de expectativas de los clientes generadas por el mercado y por nuestra propia oferta.

Lo genial de este objetivo es que puede cumplirse mediante dos estrategias complementarias: aumentar el Tiempo Medio Entre Fallas (un problema de ingeniería), y/o acotar la expectativa de los clientes sobre la vida útil del producto (un problema de marketing).

Si estamos construyendo una sonda espacial o un marcapasos, una larga vida útil resulta una expectativa básica y crítica. Pero un juguete eterno no será bueno para quien lo compra, ni para quien lo fabrica. Los padres verán horrorizados cómo su criatura descubre que su juguete irrompible, es muy útil para romper otros juguetes. Y los fabricantes terminarán bajando la cortina y viendo cómo los pocos juguetes que lograron vender pasan de hermano a hermano, de generación a generación, y así por los siglos de los siglos.

La pata del mono vs. el pie derecho

Pretender basar un proyecto sobre deseos en lugar de objetivos, es como pedirle deseos a la pata de mono. Como en el cuento de W.W. Jacobs, lo que al principio parecen ser buenas ideas, se revelan finalmente como una maldición.

En Kambrica ayudamos a empresas de todo tamaño –desde startups hasta Fortune 500– a transformar deseos en objetivos claros y alcanzables, fundamentales para el éxito de los proyectos.

Alinear las expectativas y los procesos de toma de decisiones de los stakeholders hacia un horizonte viable es la única forma de empezar un proyecto con el pie derecho.