Alguno de éstos era el del aire acondicionado.
Alguno de éstos era el del aire acondicionado.

Hace unos 10 años, nos contactó una empresa de TV.

–Queremos tener LA MEJOR usabilidad.
–Perfecto, lo primero sería replantear el control remoto…
–No no no, eso no se puede. Ya está decidido.
–¿Lo decidieron ustedes?
–No, la gerencia de Compras. Ya licitaron al mejor postor en China.

 

Ellos creían que usabilidad y Experiencia de Usuario eran algo que se podía comprar y agregar al producto ya cometido, sin cuestionar decisiones previas. Para ellos, “la mejor usabilidad” era simplemente una expectativa hacia nosotros: un requerimiento más. Como decir: “Más vale que hagan un excelente trabajo.”

Pero esa declaración debería haber sido algo mucho más profundo: un compromiso de su parte, habilitándonos a cuestionar los procesos que terminaban castigando al usuario final.

La AI vuelve a imaginar un sexto dedo. Pero en este caso, resultaría útil.
La AI vuelve a imaginar un sexto dedo. Pero en este caso, resultaría útil.

Este tipo de situaciones no son raras en UX. Uno de nuestros mayores desafíos es que muchos comitentes no cuentan con referencias previas sobre UX como disciplina fundamentalmente estratégica. Y por eso, nos confunden con otras áreas “parecidas” con las que ya han trabajado, que pueden ejecutar pedidos sin cuestionar el impacto que tendrán en lo que los usuarios finales experimentarán:

  • Por un lado, Sistemas, que puede tomar “requerimientos no funcionales” sin preocuparse por la experiencia final, mientras el sistema siga funcionando.
  • Por otro, Marketing y Comunicación, que pueden publicar lo que sea porque lo ven sólo como un problema discursivo.

Pero por definición, UX no puede funcionar así. Lo que los usuarios finales experimentan es el resultado de una cadena de decisiones. Mejorar la UX requiere analizar y mejorar en primer lugar las decisiones de negocio que condicionan negativamente las decisiones de diseño.

Por ello, es imposible “hacer una buena UX” cuando el comitente no está dispuesto a asumir un compromiso con el proceso para lograr resultados. Tal vez por eso tantas agencias hayan decidido abandonar o ignorar la profundidad de UX (desde las definiciones de Don Norman y la ISO 9241) para ofrecer algo más cómodo: “decimos que hacemos UX, pero en realidad entregamos UI”.

Así es como comitentes como el de esta historia, terminan cayendo en el engaño de agencias que les prometen: “No te preocupes, acá hacemos lo que vos querés sin cuestionarte”.

El resultado es el que todos conocemos: menos UX y más controles remotos genéricos, llenos de botones inútiles. Bah, inútiles para nosotros: están ahí para satisfacer a alguno de los otros 50 a 100 contratos que firmó el fabricante. Están ahí para pagarle el bono por buen desempeño a un gerente de ventas en China.

Esto no es solo un problema técnico. Es fallar en el núcleo de UX y CX: el desarrollo de una filosofía sobre cómo queremos tratar a la gente para poder impulsar relaciones de valor.

Es fallar en entender la paradoja que la teoría económica de W. Edwards Deming prevé desde la década de 1950: al poner foco en costos, los costos finales aumentan. Porque en lugar de invertir en calidad (lo que el cliente final valora) y construir activos, se destina presupuesto al “desperdicio” barato (lo que el cliente final rechaza). Ello requiere de constantes medidas paliativas, erosiona a la marca y la relación con los clientes, y deja los flancos descubiertos para el desembarco de la competencia.

Entender UX como disciplina estratégica, se trata de evitar esos costos y esos riesgos.