Anatomía de la toma de decisiones en la industria de las experiencias

En un primer nivel, podemos entender la toma de decisiones como una torre compuesta por cuatro pisos:

Una decisión propiamente dicha, alimenta una acción. Si nuestra “decisión” no se traduce en una acción, entonces sería más apropiado considerarla una expresión de deseos.

A su vez, la decisión se alimenta de información. Y esa información se sostiene, por su parte, en preferencias.

 
 
Desde luego, la toma de decisiones está compuesta por muchos más elementos.

Veamos en detalle qué hay en cada piso:

Acción

Sin compromiso con la acción, no hay decisión.

En la industria de las experiencias, es normal que haya varios decisores. Y estos decisores suelen comprometer la capacidad de ejecución de otros.

Es el caso cuando un Project Manager tiene con un miembro del equipo, un diálogo como éste:

– ¿Cuánto te llevaría desarrollar esta funcionalidad?
– Una semana.
– Tenemos que tenerlo listo para mañana.

En este ejemplo, el PM ya comprometió una capacidad ajena, sin información previa. El resultado de comprimir cinco días de trabajo en uno solo, será que sólo estará terminado el 20% más evidente en una primera inspección superficial.

El 80% restante es lo que se llama deuda técnica: como el software tiende a aumentar su complejidad a medida que se lo construye, todo lo que se deja para un futuro, puede ser mucho más costoso de resolver mañana. Una vez que algo se ha puesto en producción (esto es, el software está publicado y hay usuarios operándolo), corregirlo resulta entre 29 y 1500 veces más caro que al inicio del proyecto. El interés de la deuda técnica, asumida irresponsablemente, suele dejar proyectos en bancarrota.

Decisión

En este piso de la toma de decisiones, tenemos el marco y el proceso.

El marco define la forma de ver la decisión, o en otras palabras, qué se está decidiendo: no es lo mismo decidir sobre cómo construir algo, que evaluar la posibilidad de tercerizarlo.

Proceso refiere al método empleado para tomar la decisión. Por ejemplo, un decisor puede evaluar si cada idea que se propone en una reunión, le parece o no le parece, y desarrollar la primera que encuentre satisfactoria. Otro proceso posible sería analizar el problema a resolver, descomponerlo en variables, y comparar racionalmente varias propuestas según su posible impacto.

Información

XDM divide este piso en cuatro departamentos: causas, orientación, alternativas y consecuencias.

Causas: ¿cómo llegamos hasta aquí?

La experiencia que tienen los usuarios puede ser producto de causas sumamente complejas. La comprensión de las mismas resulta indispensable para una decisión acertada. Algo tan simple como un “inocente” campo de texto provocando que los usuarios abandonen un proceso de registración, puede deberse a decisiones técnicas o de marketing cuya revisión implique redefinir el marco, las conversaciones a mantener y el alcance de la decisión.

Orientación: ¿dónde estamos?

Entender la situación actual requiere poner a prueba nuestros preconceptos, desarmarlos y construir nuevos ante la evidencia. Resulta de vital importancia tanto para un piloto de la Fuerza Aérea, como para quienes toman decisiones en un proyecto.

Sólo desafiando nuestras certezas, podemos reconocer la experiencia que están teniendo nuestros usuarios, y cómo la podemos mejorar.

Alternativas: ¿qué podemos hacer?

Sin dos o más alternativas entre las cuales elegir, no puede hablarse de una decisión. Lo habitual, sin embargo, no es comparar todas las alternativas razonables antes de tomar una decisión. Es muy común detener el proceso con la primera que “nos parece”. Identificar cuando ello ocurre (que es mucho más frecuente que lo que creemos), nos abre la puerta a mejores decisiones.

Consecuencias: ¿qué puede ocurrir?

Para poder evaluar las alternativas, es necesario anticiparse a las consecuencias de cada una de ellas.

Experiencia e imaginación son herramientas usuales. Pero en la industria de las experiencias, no resultan suficientes. Quienes proyectan y construyen un producto, servicio o sistema, ya conocen demasiado como para poder anticipar acertadamente la experiencia que tendrán los usuarios. Por ejemplo, es normal que a todos los involucrados en el proyecto les parezca obvio todo lo que el usuario debería saber y hacer para operar una funcionalidad… porque fueron ellos quienes lo decidieron así.

La experiencia sólo puede ser evaluada observando a usuarios interactuando con el producto, servicio o sistema. Para conocer las posibles consecuencias de las alternativas consideradas, podemos realizar pruebas con muestras reducidas. Por ejemplo, observando tan sólo cinco usuarios operando una interfaz, la probabilidad de identificar problemas de usabilidad graves es del 97%.

Parece sorprendente que una muestra tan reducida pueda resultar válida, cuando lo que usualmente tenemos como referencia son las muestras demográficas. En una muestra demográfica, se trata de conocer atributos del conjunto. Por ejemplo, si queremos conocer cuántos tipos de caño existen en el mundo, sabemos que visitar una sola ferretería no será suficiente. Visitar todas las ferreterías del mundo sería lo ideal, pero resulta inviable. Quizás habría que visitar una de cada ciudad importante, o al menos una de cada país. Es una cantidad apreciable.

Una prueba de usabilidad no es una muestra demográfica: es un estudio para identificar problemas. Si sospechamos que en nuestra casa hay un caño tapado, podemos pasar cinta hasta encontrar una obstrucción. No necesitamos hacerlo cientos de veces.

Preferencias

XDM divide este piso en tres departamentos: valores, cargas y objetivos.

Valores: ¿qué debemos proteger?

Aquí identificamos, en primer lugar, aspectos éticos y de identidad. Muchas decisiones que resultan en impactos negativos en la experiencia de los usuarios, son producto de faltas de definición en este punto. Cuando a los involucrados en el proyecto se les pide mejorar métricas de negocio como conversiones o facturación, sin considerar ningún valor como limitante, no debe sorprender si ello resulta en estrategias que castigan la reputación de la marca: desde confundir a los usuarios, hasta pretender cobrarles por productos y servicios que nunca solicitaron.

Cargas: ¿qué podemos dejar atrás?

Un avance puede requerir dejar atrás algo que resultó costoso de construir, pero que ya no resulta necesario: quien construye una balsa improvisada para cruzar una gran extensión de agua no obraría sabiamente si, una vez llegado a la otra orilla, decidiera cargarla durante el resto de su camino.

En las organizaciones, los costos hundidos resultan muchas veces menos evidentes o difíciles de dejar atrás, pero no menos problemáticos.

Objetivos: ¿qué queremos ganar?

Aquello de valor que se espera obtener como objetivo del proyecto. La falta de declaraciones formales al respecto vuelve muy difícil que los resultados del proyecto coincidan con lo que se pretendía. Más aún cuando a lo largo de un proyecto, intervienen actores de diferentes disciplinas, formaciones y preferencias.

Mejores procesos de toma de decisiones en la industria de las experiencias, surgen de responder a estas tres preguntas:
— ¿Qué problema queremos resolverle… ?
— ¿…a quién?
— ¿cómo sabremos si lo logramos?

Conociendo los fundamentos de Experience Decision Making

Tomar decisiones, al igual que correr o respirar, es algo que todos somos capaces de hacer.

Pero de la misma manera en que buzos y deportistas profesionales estudian, entrenan y mejoran las funciones sobre las que se basa su actividad, quienes gestionamos, proyectamos y construimos experiencias, debemos entrenar nuestra capacidad de tomar mejores decisiones.

XDM es un sistema de modelos y métodos para lograr mejores procesos de toma de decisiones en la industria de las experiencias. Nuestra primer edición, “Experience Decision Making en 30 minutos”, presenta los modelos y conceptos fundamentales.

Los invitamos a obtener el eBook y empezar a desenredar las conversaciones de sus proyectos.