Temario del curso

Módulo 1: Definiciones y fundamentos

  • Qué es Estrategia y qué es Estrategia UX
  • Lean Thinking: dirigiendo UX hacia el Valor
  • Agilidad en UX
  • XDM: UX desde la teoría de la decisión
  • Componentes de una Estrategia UX
    • Dirección, recursos y contexto
    • Visión
    • Objetivos y métricas
    • Planificación

Módulo 2: Competencias estratégicas

  • Liderazgo
  • Inteligencia emocional
  • Actos lingüísticos y Definición de acuerdos
  • Retórica y persuasión
  • Influencia y Negociación
  • Manejo de conflictos
  • Delegación efectiva
  • Modelos racionales de toma de decisiones
  • Herramientas de gestión y priorización

Módulo 3: Estrategia UX en los proyectos

  • Anatomía de un proyecto
  • Objetivos vs. Requerimientos vs. Deseos
  • XDM: Gestión de la complejidad y niveles decisorios
  • Anatomía de una iteración
  • Integrando procesos de UX y Desarrollo
  • Facilitación de decisiones con IT & Negocio
  • Cómo presentar diseño
  • UX Research informando decisiones estratégicas

Módulo 4: Estrategia UX en la Organización

  • Cómo entiende a UX el Negocio
  • El lenguaje del Negocio: terminología básica para UX
  • Análisis, gestión y estrategia de Producto
  • Madurez y valor del Diseño en la organización
  • Formando equipos y escalando UX en la organización

Los “requerimientos” no son el punto de partida del diseño, sino su producto.

La charla marcó distinciones esenciales para lograr evitar las trampas usuales, empezando por la trampa de los mal llamados “requerimientos”.

Los proyectos se suelen basar en la idea de que “el cliente sabe lo que quiere”. Eso es mentira. En este mundo, nadie sabe lo que quiere: por eso tenemos psicoanalistas. Pero esta fantasía se entrona como “requerimientos”, condenando todas las definiciones posteriores.

Un requerimiento es la descripción de una funcionalidad o atributo visible.
Lo que podemos llamar “requerimientos de diseño”, como puede ser una guía de estilo o un Design System, no son producto de lo que pide el cliente.
Son producto de un proceso de diseño, que se compone de decisiones de diseño. Las cuales deben estar soportadas en decisiones de negocio – la verdadera competencia del Cliente.

La idea de “requerimiento” viene de las metodologías de desarrollo. Empezando con la “metodología en Cascada”, cuya primer descripción formal en 1970 fue para señalar que no funcionaba.

Lo que se suele llamar “metodologías de desarrollo” se enfocan en proceso de ejecución. No se plantean de dónde salen los requerimientos, ni ofrecen herramientas para evaluar su validez. Ése es el dominio de UX Research.

El proceso de diseño UX no parte de los mal llamados “requerimientos”. Parte de la definición de objetivos y outcomes. Y el resultado del proceso de diseño, son las especificaciones que el equipo de desarrollo necesita.

Metodologías frÁgiles

Las metodologías ágiles, nacidas para dejar atrás el dogmatismo, fueron adoptadas por el Negocio… de manera dogmática. Y confundiendo la “agilidad” con “velocidad”. O más precisamente, con “apuro”.

Aquí dejo algunas distinciones para enfocar mejor las conversaciones:

  • “Agilidad” se refiere, fundamentalmente, a “capacidad de respuesta al cambio” versus “aferrarse a un plan”. Podemos llamar a esta capacidad “tener cintura”.
  • “Ágil” es, por ejemplo, el esquiador olímpico que esquiva los obstáculos y llega a la meta.
  • “Apurado”, es el esquiador que llega al hospital.
  • Nadie puede negar que la gente apurada comete errores.
  • Y agrego: la gente que construye software apurada, comete errores que el software multiplica.

Enfocando el proyecto sobre outcomes

Resulta fundamental la distinción que hace Josh Seiden entre output (entregable), y outcome: un cambio medible en el comportamiento que impulsa los resultados del Negocio.

Aunque lo visible de nuestro trabajo sean pixeles, pantallas, wireframes, mockups, etcétera, ése no es nuestro foco. Como definió Robert Fabricant en 2008: “Nuestro medio es el comportamiento“.

Enfocar nuestros proyectos de forma estratégica (en lugar de como una mera ejecución de tareas) requiere de contestar estas preguntas:

  • Objetivos: ¿Qué problema, a quién/es, queremos resolver? 
  • Outcomes: ¿Qué comportamientos, de quién/es, deben cambiar?
  • Validación: ¿Cómo sabremos si lo logramos?

Influencia

Dada la cantidad de confusiones que preceden al momento en que tomamos contacto con un proyecto, confusiones propaladas por los sponsors o patrocinadores –esto es, las personas con autoridad para darle al proyecto el apoyo político y financiero sin el cual no puede existir–, sólo podemos ayudar a nuestros clientes a lograr mejores proyectos que nos involucran, desarrollando competencias de influencia y negociación.

Definimos la influencia como la habilidad de instalarnos en el proceso de decisión de otros, sin apelar a la autoridad. Ello se puede resumir en tres etapas.

  1. Entrar en el espacio de aceptación del otro: escucha activo, desarrollo de la empatía e inicio de construcción de la relación.
  2. Entrar en su proceso decisorio: para ello, aplicamos Experience Decision Making, modelo que adapta la teoría de la decisión al proceso UX.
  3. Construir
el compromiso, lo cual requiere de responsabilidad y ante todo, saber decir que “no” de forma responsable y profesional a las cosas que no queremos o no podemos comprometernos.

Saber decir que “no” es fundamental para mantener nuestra identidad e integridad. Hacerlo de forma profesional, requere de superar enfoques inefectivos:

  • Acomodar: decir que “sí” cuando queremos decir que “no”, por culpa.
  • Atacar: decir que “no” probremente, desde el enojo.
  • Evitar: no decimos nada… por miedo.

El experto en negociación William Ury propone en “The Power of a Positive No”, un enfoque de tres pasos:

  1. Reafirmar nuestros principios y los compromisos asumidos.
  2. Declarar que por nuestros principios y compromisos, no podemos aceptar la propuesta.
  3. Afirmamos la relación y construimos una nueva propuesta para mutuo beneficio.

Algunos ejemplos son, ante un pedido planteado como urgencia producto de la ignorancia y la ansiedad, aclarar que “Lo que me pides, es el resultado de un proceso”.
O, como explica Juan Carlos Lucas: “No es lo mismo tener ideas que tener ofertas. Nuestras ideas las valoramos nosotros mismos y nos pueden parecer geniales, pero las ofertas las valora el otro”. Desde ese foco, nuestra identidad profesional no está en ejecutar las ideas de nuestro comitente: está en ayudarlo a tener buenas ofertas para sus clientes.

Un proyecto es un tejido de conversaciones. La calidad de nuestros proyectos y relaciones, depende de la calidad de nuestras conversaciones. Por ello, los profesionales tenemos que ser impecables con nuestras palabras.

Si “el problema más grande del mundo se podría haber resuelto cuando era pequeño”, de cada proyecto malogrado podemos preguntarnos en dónde surgió la confusión que llevó al gran problema.

Y también podemos adoptar una herramienta de coaching con nuestros interlocutores: cuando estamos empantanados en una confusión, reconocer que faltó una conversación.