Si vendés empanadas, tus interacciones con clientes son simples: cuántas de carne, cuántas de choclo… Ahí quizás la calidad percibida del servicio, tenga relación con la calidad de las interacciones puntuales, si son las únicas que mantenés con tus clientes.

Pero si lo tuyo son servicios complejos, como banca y finanzas… hacete un favor, y dejá de perder tu tiempo y el de tus clientes, con las encuestas que miden la última interacción. En lugar de tener procesos para molestar a los clientes preguntándoles qué tan enojados están –por sus expectativas básicas insatisfechas o peor aún, por los problemas que les causás– ¿por qué no te dedicás a resolver esos problemas?

Ah, claro. Porque creés que “necesitás métricas”.
Bueno, no. Necesitás otra cultura de gestión.
Voy a volver a repetir lo que ya dije en “Cargo Culting Management”:

Cuando a una cultura de gestión basada en supersticiones le agregamos “métricas”, no obtenemos racionalidad. Obtenemos numerología.

Medir NPS no resuelve los problemas de tus clientes.

Hace un par de días, me encuentro con que mi banco “rediseñó” los resúmenes de tarjetas de crédito.

Ahora ya no aparecen en pantalla, de donde se podían llevar con poco esfuerzo a un Excel. Sólo se pueden descargar en PDF. Del cual llevar a Excel, resulta en un montón de basura que no sirve para nada.

Luego de compartir mi frustración en twitter/X, responden del banco para “resolver” el tema por canal privado. Donde me contestan que puedo descargar en Excel… los resúmenes de caja de ahorros.

Luego de mandarles todas las capturas de pantalla que muestran el problema — esto es, que desde el último “rediseño” es absolutamente imposible obtener el resumen en otra cosa que no sea un PDF que no se puede procesar, me contestan que tengo “la posibilidad de descargarlo del resumen” y que reconocen que “no es la mejor alternativa”.

Con lo que luego de envejecer media hora explicando inútilmente la situación, volvemos al punto de partida.

Adivinen qué hicieron después de este desastre.

• Opción A: Escalar el tema a IT para que hagan rollback a la versión anterior que no tenía los problemas de usabilidad observados, hasta poder resolver el problema en la nueva versión. O,
• Opción B: Decirme que mi opinión era muy importante para ellos, darme el número de reclamo “15066052” con el que no puedo hacer absolutamente nada, y mandarme una encuesta de satisfacción.

Medir NPS no te ayuda a entender los problemas de tus clientes.

¿Quién dijo “lo que no se mide, no se puede mejorar”? ¿Por qué nadie le contestó: “está chequeado, eso”? Bueno, acá voy yo.

El último clavo en el ataúd de la Gestión por Supersticiones, es enviarle a tus clientes insatisfechos una encuesta de satisfacción, porque creés que es importante medir. Es más, si no medís, no estás gestionando. La medida lo es todo.

Bueno, si pensás que la medida lo es todo, entonces terminás rebajando tus clientes a un número en algún Excel. Sus problemas y necesidades, sus satisfacciones e insatisfacciones, sus casos de uso… todo, comprimido en un sólo número mágico, por ejemplo, «el número que necesitás para crecer» (como dijo el tipo que inventó el NPS). Si suena demasiado estúpido para ser cierto, es porque lo es.

¿Cómo se suele “medir” la satisfacción de los clientes? Con herramientas de primaria, como el promedio simple (el NPS le agrega algunos pasos más, pero la esencia es la misma).

Supongamos que pedimos calificar del 1 al 5, y que este mes el promedio nos da un 4.42 periódico. ¿Eso está bien? ¿Está mal? No suena mal. Perfecto, todos tienen un bono este año, ¡felicitaciones!

Supongamos que el promedio suena feo. Por ejemplo, 1.69. ¿Con eso, tenemos idea de las causas de la insatisfacción de nuestros clientes? ¿Sabemos cómo resolverlo?

No. En el caso de mi reclamo en twitter/X, la información cualitativa necesaria para identificar y resolver el problema estuvo, y fue ignorada, en las interacciones previas a la estúpida encuesta de satisfacción.

Y en el caso de las “encuestas” en el propio sitio, sólo se realizaban ante operaciones exitosas, no ante errores. Y si a las operaciones “exitosas” se las calificaba negativamente, se le ofrecía al usuario ingresar un breve texto — insuficiente como bug report.

El problema no es que “hicieran trampa” con la muestra. El problema de fondo está en:

• La ilusión de que los números son “objetivos” y nos muestran la realidad (en lugar de reconocer que son un invento humano, con el cual es perfectamente posible hacer trampas; ej. “Cómo mentir con estadísticas”)
• Sostenido sobre esa ilusión, el mito de “lo que no se mide, no se puede mejorar”.

Sobre el primer punto, decía Florencio Escardó (1904–1992):

El artista, y en particular el escritor, coordina la realidad dentro de un sistema fantástico, pero no irreal, ni mucho menos ilógico; el estadígrafo inventa, vale decir, crea el sistema, mete luego la realidad en él y nos asegura por fin que es la realidad misma. Caemos en la trampa pues lo asiste la aparente incorruptibilidad del número y porque olvidamos que el número es una invención del hombre, y una invención bien inocente, al fin de cuentas.

Buscando en Internet, parece que “lo que no se mide, no se puede mejorar” lo dijo originalmente Lord Kelvin. En el contexto de ciencias duras, parece razonable. El problema es que también se atribuye al “gurú del management” Peter Drucker, y se aplica como palabra santa. Sin detenerse un minuto a pensar en lo estúpido que resulta basar nuestra gestión sobre esta frasecita.

Vamos a un ejemplo sencillo.

Andá a lavar los platos

Supongamos que volvemos del trabajo, y nos encontramos con los platos sucios de la noche anterior.

Como “lo que no se mide, no se puede mejorar”, antes de ponernos manos a la obra necesitaríamos escoger una buena métrica. ¿Cuál será la métrica más apropiada para considerar la situación?

La respuesta correcta es: ninguna.

Tenemos simplemente que arremangarnos, tomar la esponja y el primer plato que esté a la mano, y ponernos a lavarlo. Una vez lavado ese plato, tomamos otro. Y así sucesivamente hasta dejar la cocina limpia.

La obsesión por “medir” es una excelente forma de no hacer nada, y encima creer que estás haciendo un buen trabajo.

Stop Trying to Make NPS Happen.
Empezá a lavar tus platos sucios.

Santiago Bustelo
Febrero 2024